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杜の考房リポート

杜の考房リポート

ファイル・サーバーの運用ルール

 ある団体から相談を受け、ファイル・サーバーの運用のルールを取りまとめたものです。

「本ルールは、ファイルサーバーの運用のルールを明確にし、ファイル共有を円滑にすることを目的とするものである。
 まず、ファイルサーバーはファイル共有が目的なので、個人の作業段階のファイルは保存しないことを原則とする。作業ファイルで容量が大きい等の場合や共同で作業を行う場合には、作業フォルダ以下にフォルダを作成して利用する。

1.第1階層及び第2階層のフォルダ作成/管理の運用ルール
 第1及び第2階層のフォルダは、管理者または管理者から任命を受けた者が行うことができる。
 第1階層にフォルダ管理台帳を置き、第1階層フォルダ作成の管理を行う。これはファイルサーバーのインデックスとしても使うことができる。
 ルート及び第1階層、第2階層までのフォルダーには、直接ファイルを格納しない。ファイルの格納は  第3階層フォルダ及び第4階層フォルダーとする。

2.第3階層フォルダ作成/管理の運用ルール
 第3階層フォルダ以下については、フォルダネーミングルールに従って職員が自由に作成ができる。ただし、フォルダ階層は第4階層までとする。

3.フォルダの名称の付与
 第1階層及び第2階層については、管理者または管理者から委任された者以外は作成することができない。
 
事例

01共通

		00共有フォルダー管理台帳(EXELファイル)
		01書式・様式
				20☓☓年度
				 休暇等届け出様式
		02ロゴ・施設図面
				20XX年度
		03手順書・マニュアル
				20☓☓年度

02総務

		01総務・人事
				20☓☓年度
		02予算・経理
		03文書・契約
				20☓☓年度
		04防災届出書
				20☓☓年度
		05情報システム等
				20☓☓年度

03○○部

		01資料収集
				20☓☓年度

04一時フォルダ

		01一時的共有
		  仕掛中ファイル
		02期間限定作業フォルダ
		  ○×作業ファイル(○○月○○日確定ホルダーへ移動)

99ごみ箱
 (不要と思われるファイルは、すぐに削除せずにゴミ箱に移動しファイル名の変更でゴミ箱に移動した日付を付与すること。ファイル名の例:20☓☓1015○×チラシ案)
100 OLD(圧縮保存)

 第3階層は、事業年度別フォルダとし第4階層に具体的な名称を付与することを原則とする。

4.ファイル名の付与のルール
 ファイル名はコンテンツの表題(タイトル)名と一致させるとともにファイル名の冒頭に作成年月日「YYYYMMDD」、語尾にバージョンを付与する。
 これは、日付をファイル名の冒頭につけると、エクスプローラーで並び替えをする際に便利であり、最近共有したファイルから探すことができると共に、古いファイルを削除しやすするためである。一方、バージョン「Ver1」を語尾につけるのは、世代管理がしやすくためである。

5.ファイルを複写して利用する場合
 ファイルを複写して利用する場合は、必ず別名保存(ファイル名冒頭の日付を変更)するか同一日付の場合は前述のバージョン「Ver2」を語尾につけて上書き保存を避ける。

6.定期的に不要ファイルを削除
 ファイルサーバーの容量は有限であり、可能な限り不要ファイルは定期的に削除する。保存は、最終更新ファイルのみとする。

7.暫定保管場所のフォルダ
 「一時フォルダ」は、その下には一時的にファイル共有したいファイルを保存する。このフォルダにあるコンテンツは定期的な大掃除の際にはすべて削除対象とする。

8.保存、アーカイブのルール
 保存されて一定期間が立ったファイルは削除する、もしくはアーカイブ媒体に移動させて、長期保存に回す。または、圧縮し「OLD」フォルダに保存しファイルサーバー保存領域の節約を図る。
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仕事の達人

 長年他の部署と連携するような仕事に携わっていると、「むむ・・・。」とうならせられるような仕事ぶりに出会うことがあります。
そんな達人の仕事ぶりをリポートします。

(1)会議の達人

 あなたの職場、職制では年間どれくらいの会議がありますか?ある時あまりにも会議や打ち合わせの回数が多いので、年間の集計をしたところ驚くなかれ200回以上もありました。
 どうせやるなら、有意義なものに。というわけで会議の達人から学ぶ会議の持ち方です。

 会議の成否は準備にあり
会議は、次の3つの場面で構成されている。
準備、本番、アフターフォロー
会議を実りあるものにするには、準備が肝心である。力の配分でいうと各場面で6対3対1の割合になる。つまり、準備に6割のエネルギーを使うという意味。
 準備段階でまず最初にやらなければならないのは、この会議/打ち合わせが必要なのかを改めて確認すること。会議/打ち合わせに相当のエネルギーを使っているのに、本当に必要なのか見直したことがない部署は多いのでは。
 部署の定例会、上司への説明のための打ち合わせ、プロジェクトの進捗確認・・・。日々当たり前になっていて惰性的になっているのは否めない。だからこそ、本当に必要な会議なのかの確認は、最も基本的な部分にも関わらず、見直されることが少ない。

 開催が決まったら重要なのはアジェンダ(会議次第)の作成
何のために開催するのか、目標をどこに設定するのかを明確にして議題を示す。参加者が自分の意見や部署の方針を取りまとめたり、資料を準備する時間の余裕を見て事前に通知する。
 議題の書き方も大きなポイントになる。参加者の目的意識を高めるためには、議題は動詞形にする。例えば、「会議の無駄を洗い出す」という具合である。「会議の効率化について」のような抽象的な表現は避ける。
 最も重要な議題を2番目にもってくるのも成果を上げるための手法として有効だ。会議がはじまった当初は集中できなかったり、遅れてくる者もいたりで1番目の議題はウオーミングアップと心得、軽い話題を選ぶ。3番目以降は、時間調整も考慮して重要な順に。
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 根回しも重要な準備
参加者を動機づける根回しは、早めに着手する。参加者に何を準備してもらうのかの確認や資料のボリュームの確認も併せて行うと良い。

 設備や道具立ても
庁内では、なかなか実現は難しいが机の配置やホワイトボードなどの設備、道具立ても工夫したい。
 資料作成も図解するなど工夫したい。ページ数の多いものは要約版をつくることによって、自分の思考も整理できる。自分が整理できないものは、相手にも伝わらないと心得る。

 本番・・・主催者は進行役にならない
まず重要なのは、主宰者は進行役を務めず第三者にまかせることである。特に上司が進行役を務めると、それだけで自由な意見が出にくくなる。下手をすると上司の独り舞台で終わってしまうかもしれない。
 
 はじめは会議の目的、ルールの確認から
会議の冒頭で、目的や進め方のルールを確認する。進行役は、発言に対しての評価を避け聴取と理解に徹する。わかりづらい発言には、例えを出して確認したり発言の背景を聞くなど参加者全体が理解できるように手助けするのが基本である
 複数の案が出たときには、何を重視するのかの選択の基準を決めてから結論を出す。
 さらに、最後のまとめは必ず行う。かりに次第どおりに進行しなくても「結論が出ないほど多くの意見がでた」などと前向きに締めくくる。

 会議後のフォロー
PDCAサイクルは、会議についても有効な手段である。会議の終了後には、参加者の選び方、議題の時間のかけ方、資料の作り方、ツールなどについて振り返り評価する。

 会議を仕事力を鍛える場にする
打ち合わせや会議にはその人の仕事の総合力が表れるといわれる。
 論理的に話す力
 他人の意見を整理して理解する聴く力
 全体と細部の関係性を把握する構造化する力
が試される場である。裏を返せば、会議や打ち合わせはスキルアップのための絶好の機会ともいえる。
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総合的な力が必要
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構造化する力:全体と細部の関連性を把握できる
話す力:結論→理由→結論の順序で論理的に説明できる
聴く力:事実と意見を区別できる。発言を整理して理解できる。
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(2)整理の達人

 コクヨ株式会社「仕事の達人(デスク整理の達人)」サイトに以前掲載されていたもの(現在はページがないので)を紹介させていただきます。
タイトルは「クリア・ディスク クリア・データ」というものだったと思います。年数を経ても普遍的要素に大きな変更はないので、大いに参考になるのではと思います。
ディスク整理には前提がある
 整頓とは片付けること。きれいに並べることです。しかし整理とは? 整え「理」を通すことです。「理」とは理屈、論理性のことですね。デスクの論理性って何でしょう? デスクが仕事を進める場所であるからには、論理とは、仕事が始まり終わっていくまでの過程がデスクに組み込まれ、流れができていることです。
仕事は、デスクの上を、まるでベルトコンベアーに載るように移動し、完了されていきます。どこかでよどんだり、忘れられたりすることなく進んでいきます。新たな仕事にとりかかるたびに探し物をするような無駄な時間やスペースがいらないので、仕事ははかどり、何の苦もなく片付けられているように見えます。達人は楽をしているのではありません。無駄がないから要らない苦労はしませんが、その分のエネルギーを質の向上に向けているだけのこと。
デスク整理の前提となる話をまずしていきましょう。

仕事の優先順位を見極める
 仕事の達人とは、「ただ片っ端から仕事をこなす、手の早い人」ではありません。順序づけ、重みづけがきちんとできて、優先順位を正しく理解して仕事を終わらせていく人のことなのです。
図を見てください。1人の仕事がA,B,C,Dとあったときに、順序良く仕事していく場合といくつかを並行処理していく方は全方面に気をつかいなが
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らどれも早く着手していきます。4つ目の終わりは同じ時間です。どちらが良いですか? 並行処理の方は、実にてきぱきと仕事をこなしていて有能に思われますね。ところが、実は、並行処理の方では、4つの仕事のうち、予定通り終わるのは最後のDだけで、他の3つは普通に順番に仕事してもらったほうが早く終わっているのです!
 仕事の達人は、てきぱき見える人、というのとは違うことがお分かりいただけましたか? では、優先順位とは何でしょう。図を見てください。
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 私たちの仕事には必ず、仕事が重要か重要ではないか、緊急か緊急ではないかがあります。重要で緊急の仕事はすぐにやる。これは当り前です。次にするのはどの仕事ですか? 本当は右下の「緊急ではないが、重要な仕事」をあまり後回しにせずに、こなしていく人が良い仕事人です。開拓者、変革者と呼ばれる人たちは、普通の人が後回しにばかりしている「本当に大切な仕事」を「緊急」の仕事の間に組み込むノウハウを持っているだけなのです。
 ところが実際には私たちは、左上の「重要ではないのに緊急」という仕事にばかりにとらわれ、振り回されているのではないでしょうか。
 これをうまくこなしていくにはどうすれば良いか? 実は、この仕事の達人の原則は、デスクをうまく整理し、味方につけることで実現できるのです。仕事の流れを目に見えるようにし、重要度や緊急度をしっかり大脳新皮質に刻みながら仕事を進める人が、本当の達人と言われる人になるのです。
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仕事は目に見えるように「陳列」せよ!
 人間の脳は視覚情報の処理に多くの部分を割り当てています。視覚からはあまりにも多くの情報が入るので、95%を15秒後には忘れるワザを身に付けているのです。
 達人は、常に「大切なものが目に入る」環境を用意しています。デスクは、自分の目に、大切な仕事を何度も映すためにあるのだ、と考えてください。仕事をデスクに陳列していくのです。
 上司の指示で仕事が発生するとしましょう。打ち合わせの結果5つの異なる作業が必要となり、上司に「席に戻ってそれをすぐ行なう」旨、約束をします。この時、5枚の紙にそれぞれの仕事を書き分け、ばらばらにしてクリヤーホルダーにはさむのです。
 ここで、仕事の優先度でホルダーを色分けできたら、発生した瞬間に仕事を整理分類できたことになります。
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 この瞬間に、同じページにたくさん書き込んでしまったり、適当にカバンにつっこんでしまうと発生時点とは別のときに「整理」作業が必要になります。これは大半のビジネス人の能率を落としている無駄時間です。
さて、デスクに帰ってきました。クリヤーホルダーをとりだし、中身を確認しながら、デスクの前に立てていきましょう。ただ本棚に立て掛けるのではなく、図のように譜面台に譜面を並べるように、自分に見えるように置いていくのです。
 赤いホルダーに入った緊急の仕事からとりかかること。並べた左ほど優先度が高く、2列に立てた手前がより緊急、奥に並べた仕事は「緊急ではないけど重要」といった分かりやすいルールを作れば、脳はすぐにそれを覚え込むことができ、すなわち、実行力が高まります。
 仕事は発生時点でしっかり整理する。それを目に見えるように並べ、そのまま終わりまでデスク上を移管していくのです。電話のメモやもらった名刺も同様の流れに組み込んでいくのが、本当の「デスク整理」と言うものでしょう。
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いったん片づいた仕事の「臨戦態勢」
 仕事の陳列によって、忘れることなく、正しい優先順位で仕事を進めることができるでしょう。重要でもなく緊急でもない仕事も、うまく間にはさみ込んで、気分転換するように片付けていきましょう。
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 終わった仕事はどうしますか? そうした仕事は陳列棚であるホルダースタンドから除いていきます。すると、残っている仕事がいつでもはっきり分かる。それがデスク整理の目的の1つです。
 ホルダースタンドから除いた仕事はいったん終わったわけですが、いちいち遠くのキャビネットにファイリングしてしまうと、すぐに取りに行かなければならなくなったりして不便ですね。
 ホルダースタンドの傍らに、「いったん終わった仕事だが、すぐ出動できる」といった待機場があると良いわけです。ファイリングホルダーを移動し、案件単位もしくは相手先単位で納められるホルダーケースがあるのが望ましいですね。これを最下段の引き出しに立てておけば、相当量の仕事をいつでもスタンバイOKの状態で手元に整列させることができます。 このホルダーケースにラベルをつければ、自分の仕事全体を俯瞰することができます。
相手先ごと、案件ごとにホルダーケースをつくれば、
  ホルダーケース    : 全体
  ファイリングホルダー : 部分
といういつでも取り出せたり増やせたりする部分と全体の関係がきれいに作れます。
しかし、このファイリングホルダー、要らないものをいっぱいはさんでいる、ということになっては困りますね。
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捨てる技術、セキュリティを保つ技術
 情報とは選び取り並べ替えたもののことを言います。ただつめこんだものは情報とは言いません。せっかくきれいに仕事をデスク上で移動させているのに、肝心のホルダーに無駄な紙がいっぱいはさまれた状態では、その中で重要な書類がわからなくなったり、忘れてしまったり、という問題が発生します。
 いったん仕事に区切りがついたら、要らないものはどんどん捨てることです。必要ないはずのペーパーでも、「もしかしたらまた要るかも」と思ってしまうのは、散らかしてしまう人の強迫観念。一度「要らないものはすぐ捨てる」という流れを作ってしまえば、本当に必要なものがどれかが分かりやすく、「もう少しとっておこう」という判断保留をせずに済むのです。
 しかし、情報セキュリティに厳しい姿勢が必要な昨今、誰でも手を出せるゴミ箱に捨てられないものも増えています。とはいえ、遠くのシュレッダーまで毎回行かなければ、ということになると、要らない書類をどんどん捨てるのは難しくなります。
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 そこで、「足元にカギのかかるゴミ箱があれば」ということになりますね。
 最下段の引き出しに不要になった大き目の封筒を用意し、ゴミ箱代わりに使うのです。不要書類の一時置き場です。ここに入れた書類は、封筒ががいっぱいになったらシュレッダーに行けばよい、ということです。
この封筒を取り出すには引き出しを開ける必要があり、その引き出しにはカギがかかる。つまり、シュレッダーにかけるまでの間、不要書類の機密を安全に守ることができるわけです。
 機密は、デスクで自分の目に見えやすいようにホルダースタンドに仕事を陳列しているときにも気をつけなければなりません。中身がおおまかには見えるが、細かな文字は読みにくいセキュリティに強いホルダーなどをうまく使いましょう。
 帰宅時のクリア・ディスクもやりやすくなるというものです。
(次回は自治体での具体的な事例を)
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(3)整理の達人(5S運動)

 今回は、クリア・ディスク クリア・データの自治体での事例です。ある自治体の情報部門では「5S運動」を実施しています。5Sとは、整理、整頓、清掃、清潔、躾の頭文字をとったものでQMS(業務品質管理システム)構築における次の3つの目的を達成するための活動のひとつです。
(1)業務プロセスを明確にする(5S)
(2)業務プロセスをワークフロー化する(ワークフロー)
(3)業務プロセスの標準化を図る(標準化)

なぜ5Sなのか
 5S の活動も、要求事項を明らかにし運用ルールを体系化し、定義すれば、QMS と同様にマネジメントシステムとして効果的に運用することができるということが根拠になっています。
さらに、5S マネジメントシステムで定めたサイクルに基づいてPDCA を回し、内部監査やマネジメントレビューに繋げて行けば、5S の定着と継続的な改善が促されQMS やISMSなどの認証取得に求められる基盤を構築することになります。
具体的な実施手順は以下のとおりです。
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(1)現状調査
・導入初期に5S の現状調査を行う。
・問題点の抽出に当たり、自組織に合ったチェックシートを作成し準備する。
(2)5S の方針決定
・管理者は、現状調査結果を踏まえ、職場パトロールを行い、5S 活動を始めるに当たって方針を明らかにし、文書で全体に示す必要があります。
・方針例 : ①職場イメージの向上 ②品質向上 ③決められたことを決められた通りに行える ④ゴミ無し汚れ無しのクリーン職場の実現 ⑤安全確保 など
・推進責任者は管理者の方針を基に実施重点項目を明確にし管理者の承認を得て発行する。
(3)体制と責任
・管理者は、効果的に5S マネジメントを実施するために組織の役割、責任権限を定め、文書化して全体に周知する。
・また管理者は、自らの代理人として5S 推進責任者を指名する。
推進責任者は、5S マネジメントシステム見直しのため及び改善のためにマネジメントシステムの実績・効果を定期的に管理者に報告する。
・管理者は、推進責任者を補佐するために事務局を設置する。
(4)5S 活動計画
・事務局は毎年「5S の活動計画」を作成し、管理者の承認を得て発行する。
・内容は、①計画期問、②基本方針、③目標、④対策 などで構成する。
・計画期問は通常1 年とするが、必要に応じて2 年計画・半年計画を作成することもある。
・各部門は、5S 活動計画に基づき、部門別の活動計画(詳細)・目標を設定する。
(5)運用管理
・推進責任者は、職場における5S 管理上の問題点を特定し、明確にする。
・5S には、方針並びに目的、目標の明確化が必要であり、組織全体に周知する。
・方針から逸脱せぬよう手順を確立し、維持できるような対応策を設ける。
(6)文書管理
・各組織は5S の要求事項を満たすよう、5Sの手順書を作成する。
・文書は読みやすく、日付を入れ、容易に識別できるもので、整理・整頓し常に最新版に更新されているように管理する。
・事務局は5S 管理の手順書・基準書等の文書の管理を行う。
(7)モニタリング
・5S 環境に著しい影響を与える可能性のある業務に対してモニターするための手順を確立する。
・「現状がどのように悪かったか」」「それがどのように変化したか」時系列的に、写真をボードに貼り付けるなどして、活動の進捗・改善の状況を全体に公開する。
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(8)訓練(躾)・自覚
・各組織および構成員それぞれに対し、二ーズを明確にする。
・整理・整頓・清掃の苦手なメンバーは放置せず、日常訓練計画を作成し習慣付けを行う。
(9)記録
・推進事務局は、整理・整頓・清掃活動の記録を識別し維持し、廃棄する手順を作成する。
・これらの記録には、訓練の記録、職場パトロールの記録、定点撮影記録、職場監査の記録を含める。
(10)再発防止・予防処置及び改善
・5SワーキンググループG は、不適合を調査し不具合をなくすとともに、再発防止のための是正処置を図る。
・潜在的に不適合が発生する恐れのある部門に対しては予防処置(改善)を検討する。
・是正処置や予防処置を着手し完了するまでの責任と権限を明確にする。
(11)職場パトロール
・管理者と、職場推進委員から構成されるパトロールチームを組み、定期的にパトロールを行う。
・問題の大きさに緊急度に応じて、必要なものは是正措置を要求する。
(12)職場5S 監査
・推進責任者は事務局に対し、定期的に当該5Sのマネージメントシステム のガイドラインを基に、職場がシステム手順の通り機能しているかを確認するため、5S 監査を行うよう指示する。
・監査は、 5Sのマネージメントシステム・マニュアルと手順書を基準に記録類の適合性を見る。
・監査リーダーは5S 事務局が担当し、監査員は互いに独立した他の職場委員が担当する。
・監査の結果は是正処置に結びつけるとともに、マネジメントレビューの重要なインプットとする。
(14)マネジメントレビュー
・組織の最高経営層は、5S マネジメントシステムを適切に・妥当にかつ有効に機能させ、定期的に5S マネジメントシステムの見直しを行う。
・見直しを行うための必要な情報は推進責任者が事務局を通じ各自収集するよう指示する。
・マネジメントレビューでは、職場5S 監査の結果、経営環境の変化や、継続的改善の観点などから、方針・目的・5S マネジメントシステム要素の変更の必要性について言及する。
(15)システムの確立維持
・以上の活動を通じて組織は5S マネジメントシステムを確立し、維持する。
・管理者は、内外の環境変化を踏まえ適切に、5S 方針を見直す。
5Sのマネージメント
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捨てるルールを決める
片付かないのは、捨てられず文書やモノが収納の容量をオーバーしていることに原因が。そのためには、まず捨てるルールをつくることからはじめます。
文書整理のための捨てる4原則(各分類共通事項で,文書の媒体は問わない*)

一つ 保存期間を過ぎたものは捨てる。
二つ 保存期間のないもので12ヶ月間以上使用していないものは捨てる。
三つ 複数保管しているものは一つを残して捨てる。
四つ 原本が存在しているものは(コピーを)捨てる。
次に整理するための文書分類のルールを決めます。
A文書 業務運用ドキュメント
B文書 システム運用ドキュメント
C文書 契約の手引き,文書事務の手引き,会計の手引きなど共通のマニュアル
D文書 マニュアル(C文書)以外の共通の文書(各業務起案文書含む。文書保存は,文書規程による。)又は,会議資料及び外部からの提案資料
E文書 私的文書:研修資料,辞書,健康管理ファイル,福利厚生ハンドブックなど個人で使用する書類
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次の段階では、収納、保管のルールを決めます。
       Before            After
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(4)分析の達人(職務プロセス分析システム)

 今回紹介するのは、職務分析の達人です。
 職務プロセス分析システムとは、自治体が抱える課題解決のために自治体の職務分析に取り組むためのツールであり、その手法として、担当レベルの職務を10作業工程に分割した職務プロセスごとに、「定型性・専門性」「公権力・政策判断」「コンプライアンス(法令遵守)」「協働性」の視点から点数化による重み付けを行い、4象限グラフのクロス分布の可視化によって、職務の傾向をグラフィックに把握するものです。また、各職務プロセスごとに業務量を算定し、分析結果に基く非正規職員化の員数を自動算定し、公共サービスの担い手を再検討する環境を整えることを目的としたものです。
 もともとは、京都府城陽市の職務データベースの構築が発端になったと記憶しています。平成20年度に関東3自治体、関西3自治体が中心となって、(財)地方自治情報センター(LASDEC)の共同調査研究事業に採択されシステム化に取り組みました。
 当時注目したのは、分析システムはもとより、「業務」あるいは「事務事業」と言わず「職務」といった概念とそのままで「職務の標準マニュアル」になるということでした。
 日常業務はもとより、大規模災害等で他の自治体からの応援職員を受け入れる場合に、即戦力のツールとして有効ではないかという思いがありました。
 業務フロー等一部手を加えてみたのがPDFでダウンロードできます。参考にしてみてください。
 職務データベース
 関連資料等は、下記のURLから
 「職務プロセス分析システム・コンソーシアム」
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事務の特徴と問題点

(1)事務は自然に増える?!

 事務というものは、一般的に増える性質があります。事務が増加する要因を整理すると次のようになります。
 ①必要な新しい事務が発生すること
 ②不必要な事務が存続すること
 不要になったことに気付かずに、不要な事務が存続すること。所属の長は、部下に仕事をやれとは言いますが、やめろとはなかなか言わないのが一般的です。仕事をやめるには、その仕事が不必要要であることを所属長が理解していなければ、廃止できません。
一般的に所属長は、先例主義で「現在行われている事務は、今後も続けた方が無難だ」と考えがちなのです。
 ③事務が過剰品質になる
 事務が繰り返されているうちに、だんだん工夫され、その目的以上に精度が向上し、過剰品質になっていることがあります。この背景には、できるだけトラブルを避けたいという担当者の心理が働いていることがあります。

(2)担当者以外分からない事務の仕組み

 前述の理由で事務が増加してしまうため、管理者が知らない間に事務が増え、しかも複雑になっていく傾向があります。そのため、事務のあり方を検討し、より効率の良いものにしようとすれば、事務の現状を調査することから始めなければなりません。
ところが、これが意外と厄介です。部署ごと極端な場合は、担当者ごとにローカル・ルールが存在するのが常です。

(3)部分適応型の事務

 事務手続は、担当者個人や自部門の範囲だけで手順を設計する場合が多いものです。関連する他部門と業務が重複していたり、他から指摘されるまで必要な業務がなされていない場合もあります。
そのため、次のような問題があります。
 ①他部門と重複作業があっても、全体を調査してみない限り発見しにくい。
 ②他部門から手落ちを指摘されないように、必要以上に手数のかかる入念なシステムになりがち。
 ③他部門から指摘されるまで、必要な業務がなされていない場合がある。

(4)定量化が困難なアウトプットが効率化意識を持ち難いものに

 事務のコストは計算は可能ですが、その成果を金額で計算するのは困難です。このように事務の価値が測定困難であることが、事務部門の人々に効率化意識を持ち難くしているとも言えます。この結果、現業が効率化されればされるほど、事務部門のコスト比率が高まって行くことになります。
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システム導入の効果

(1)BPRによるアプロ-チ

 BPRとは、ビジネス・プロセス・リエンジニアリング(Business Process Reengineering)の略です。リエンジニアリングとは、QC(Quality Control(品質管理) の略で、各職場・現場において、自主的に集まった小集団によって、業務の中で発生している様々な問題の改善、効率化対策を行う活動。)的な帰納的発想法ではなく、全体的な業務改革を想定した演繹的発想をいいます。 類似のものとしては、以下のようなものがありますが、各々の内容は別のものです。
  ①エンジニアリング:いくつかの要素を組み合わせて価値あるものをつくりだすこと
  ②リエンジニアリング:いくつかの要素を組み直して価値あるものをつくりだすこと
  ③BPRとは ビジネス・プロセス(仕事の仕組み、仕事のやりかた)を組み直して価値あるものをつくりだすこと

(2)BPRの4つのキ-ワ-ド

 BPRのキ-ワ-ドは次の4つです。
 ①ゼロベ-スであること
  ゼロベ-スとは、過去の実績や慣習、既成概念にとらわれず白紙からものを考えること
 ②市民の満足度
  市民のニ-ズを原点に考える。市民のニ-ズに基づいて行政サービスのコンセプトを決め、サービスを考えるのは従来から当然になされていたことです。これ  にさらに、行政サービスの提供の仕方、サービス活動の仕方、サ-ビスのあり方を考えていこうということです。
 ③全体最適化
 全体最適化とは、ある活動によって、一部の機能や部門の生産性が落ちるなどのマイナスがでても、行政全体でプラスであればよいという考え方。全体最適化によってコスト削減を実現します。それも、単に節約するのではなく、仕事の方法を変えることにより、コストが発生する構造そのものを改革していきます。(コスト構造の改革)
 ④最高クラスのパフォ-マンス
 リエンジニアリングは、単なる改善ではなく改革です。
 従来の目標設定の考え方では、達成不可能な目標を設定することは誤りで、現実性のあるものを目標に定めてこそ、目標が達成される正しい方法であるとされてきましたが、リエンジニアリングでの目標設定の考え方は、一見達成不可能と思われる目標を達成してこそ、改革を実現できるとするものです。目標が実現可能な低いものでは、改革ではなく、単なる仕事の改善に終わってしまいます。不可能としか思えない目標を達成するには、それまでとは全く違った発想が必要となってきます。

(3)プロセスによる差別化

 プロセスとは仕事の仕組み、仕事のやりかたのこと。プロセスは自治体(部署)の風土、文化などと密接に関連している。また各々に固有な部分が多いため、それをつくりあげるのは一朝一夕にはいかない。
 ①ビジネスプロセスごとの改善
 プロセスとは仕事の流れであり、機能別ではなく、ビジネスプロセスごとに組織横断的な効率化、高性能化を図ります。機能だけみていくと、担当した範囲でしか発想できないため、部分最適化になってしまいます。
 従来は、部署ごと機能ごとの改善がおこなわれましたが(部分最適化)、今後は全体に横串をとおして改革する必要があります(全体最適化)。
 ②業務の分業の廃止
 今までは、分業のいきすぎで仕事に時間がかかりすぎていたので、作業時間を短くすることによりコストを下げようという考え方です。いきすぎた分業では、市民への直接の付加価値を生まない管理や調整、検査といった仕事が増えます。分業化により発生した仕事は排除してしまおうという考え方です。
 ③ビジネスプロセスの組み合わせの変革
 ・業務を並行して行う。
 今まで流れ作業的に連続しておこなわれていた業務を、並行して同時に行うことです。
 ・業務を分散させる
 専門的な機能を一つの部署に集中させるのではなく、分散させてシステムの中に埋め込んでしまうというものです。
  ・業務を廃止する
  今まで、「あるのは当然だ」と思われていた仕事を、「必要だと思い込んでいないか」という観点から見直して、廃止できる仕事がないかどうかを徹底的に考えるものです。
  ・日常業務に繰り返し学習する機能を組み込む
 いったん作りあげたベ-スに従って、日常の業務の中で継続的に改革を進めていくような仕組みをビルトインしていく必要があります。

(4)権限の委譲(エンパワ-メント)と組織のフラット化

 権限委譲により、報告、連絡、相談という仕事がなくなります。また、部下の裁量範囲が広がるので上司にお伺いを立てる必要がなくなり、上司からみると管轄できる部下の範囲がひろがることになります。
その結果、組織がフラット化し、中間管理職が減少し、中間管理職の役割が変わってくる(組織の変革)。結果として、サイクルタイムの短縮、クイックレスポンスによる市民の満足度の向上、職員のモラル向上、コスト削減が図れるようになります。
 ①権限委譲の前提条件
 ・価値感の共有
 各人の考え方、方向性がバラバラでは自治体を代表する行為は任せられません。自治体の経営理念やビジョンを明確にし、各部署やチ-ムの目標としてブレ-クダウンする。さらに、それが各人の活動の具体的な指針となるようにします。
  ・情報の共有
 正しい情報が入ってこなければ、全体を把握した判断は困難です。ほかの部署がどのような仕事をしているのかも知っておく必要があります。
  ・教育
 情報が与えられても、その活用方法を知らなければ、判断に利用することができない。権限をどう活用するかという教育が必要です。
  ・エンパワ-メント(権限委譲)の演出
 エンパワ-メントを浸透させ、実行するには、本当にそれをやってもいいのだということを職員に納得させ、やる気と安心感を与えることが必要です。

(5)事務と業務

 事務とは、主として書類を取り扱う業務、すなわち、オフィスワークのことであり、事務作業分析とか事務工程分析と呼ばれてきた作業が対象としているのは、この事務です。
 同様に、業務とは、毎日継続して行う、事業上の仕事です。
これらのことから、本来的任務である業務が、事務の目的であり、事務はそのための「手段」ということができる。
 例えば、「物品購入」は「業務」であり、業者に発注するという行為が必要です。発注するには「電話をかける」「見積書を取る」などの事務作業が必要になります。
以上から、業務を定義すると、次のようになります。
「業務とは、(事務手続きを扱うということだけでなく)物品やサービスを含む自治体活動である業務。」 ということができます。
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